“¿Sabés cuál es mi problema?, es que llevo mucho tiempo sin ponerme de acuerdo con mi hermano, discutiendo, peleando. Y al final, se me va la vida entre una batalla y otra”. Palabras de Raúl, hermano y socio de Daniel en una fábrica de muebles radicada en Misiones, que vende en todo el país y exporta a Paraguay, Brasil y Uruguay.
Daniel, en la conversación personal que tuve con él, también dio su versión de la situación: “desde que se murió el viejo, hace veinte años, parece que lo único que podemos hacer juntos es comprobar nuestras diferencias. No hay modo de ponernos de acuerdo”. El padre fundó la empresa hace sesenta y cinco años, y desde esa modesta carpintería con la que arrancó hasta la fábrica que se ganó un lugar importante en el mercado, puso trabajo, talento y todo el dinero que fue ganando.
Raúl, el mayor de los hermanos, tiene sesenta y dos años. Se recibió de Contador y empezó a trabajar con su padre. Con el tiempo fue ganando experiencia y aportando una organización y una gestión que permitieron que la administración de la empresa complementara el espíritu emprendedor y el modo informal de llevar adelante las cosas que tenía su padre. Es el responsable de la gestión administrativa y comercial, y su desempeño es excelente. Está divorciado, y con una relación estable con Adriana, una mujer de cincuenta años con la que no convive. Tiene cuatro hijos y ninguno de ellos trabaja en la fábrica.
Daniel tiene cincuenta y nueve años. Es Ingeniero Mecánico y, después de trabajar cinco años en una empresa constructora de Misiones, se incorporó a la empresa familiar cuando estaba dejando de ser un taller para ser una fábrica. Se hizo cargo de la producción, y a las cualidades que ya tenían los productos le agregó la calidad constante y la posibilidad de gestionar una estructura que debía atender una demanda creciente. Había dinero para invertir, hacía falta quién asegurara el rendimiento de la inversión, y eso hizo y sigue haciendo él. Está casado en segunda nupcias, tiene dos hijos del primer matrimonio, que trabajan en la empresa, y otros dos del segundo que están en la escuela secundaria.
Años de trabajo juntos bajo la conducción paterna generaron consecuencias diversas, tanto en la complejidad como en el impacto. Mientras el padre estuvo al mando de la empresa los desacuerdos no se hicieron explícitos porque, en definitiva, quien tenía la hegemonía del poder era el fundador. El definía lo que estaba bien y lo que estaba mal, tomaba las decisiones, y sus hijos, a gusto o a disgusto, se alineaban detrás. Los desacuerdos entre los hermanos rara vez salían a la superficie, quedaban sumergidos, y cuando lo hacían era el padre el que oficiaba de árbitro y administraba la razón discrecionalmente.
Un modo de convivencia que, aunque no satisfactorio, era tolerable para Raúl y Daniel, sobre todo porque la empresa les permitía desarrollarse profesionalmente y generar patrimonio propio, y también porque ambos estaban en una etapa de la vida en la que el poder no formaba parte de sus intereses prioritarios.
La ocurrencia de conflictos es una realidad en todas las organizaciones, y en las empresas
familiares se agrega la particularidad del impacto que tiene una mala gestión de ellos, porque a las consecuencias que paga la empresa se le agregan los que impactan en la familia. Queriendo evitar esto último, los conflictos se eluden en la falsa creencia de que esa táctica los hace desaparecer, o se arbitran a través de las figuras maternas/paternas en la confusión de que el poder de ellas les confiere autoridad. Ambos caminos conducen a que los conflictos no resueltos emergerán algún día con mayor potencia de la que tenían en su origen.
Cuando, como en el caso de estos hermanos, las divergencias son permanentes, aunque no escalen en el nivel de conflictividad y solo en algunos casos se conviertan en disputas abiertas, es necesario hacer algo. Raúl y Daniel decidieron lo contrario, no hacer nada. Seguir con el modo de convivencia que tenían antes de la muerte del padre, pero ahora sin el árbitro que decidía quien de los dos tenía razón cuando disentían por alguna cuestión.
Cada uno va gestionando su área de incumbencia con autonomía de decisiones, y van generando incoherencias e inconsistencias en la gestión global de la empresa, en una etapa de esta en la que el alineamiento estratégico y operativo debe ser el más alto posible para sostener las exigencias que tienen.
Los hermanos, sin saberlo, o sabiéndolo y no haciendo nada, están caminando sobre una condena que, en algún momento, hará estallar la relación entre ellos, o la empresa, o ambas cosas.
Entonces, la primera necesidad de ellos es la de comprender la situación y su perspectiva, y hacerce cargo de la responsabilidad de resolverla, generando un compromiso para ellos y para todos los que padecen o padecerán las consecuencias del estado actual de cosas.
Muchachos, es hora de asumir que papá ya no está para decirles que hay que hacer, o para separarlos cuando se trenzan en una pelea. Y que ahora son ustedes los que tienen la autoridad y el poder, y, por lo tanto, los que tienen que hacerse cargo. A arremangarse, a buscar las causas de los conflictos y a negociar las soluciones para que estos no se los lleve puestos.